Apa itu persediaan, dan mengapa penting
Apa yang disimpan
Mengapa disimpan
Berapa biayanya
Di mana dan berapa banyak
Kebijakan, agregat, item
Bagaimana keuangan memandangnya
Biaya yang diperlukan
Organisasi menyimpan persediaan karena merupakan biaya menjalankan bisnis. Karena itu, mereka terus mencari tingkat optimal: tingkat yang memaksimalkan laba, efisiensi produksi, dan layanan pelanggan.
Aset strategis
Jika dikelola dengan benar, persediaan merupakan investasi. Persediaan dapat memisahkan permintaan dan pasokan, sehingga melindungi organisasi dari variabilitas di kedua sisi.
Sebelum menambah stok: lima alternatif
Menggunakan persediaan untuk melindungi dari variabilitas memerlukan biaya dan ruang, sehingga manajemen mungkin mencari cara untuk menghindari penyimpanan lebih dari yang diinginkan:
Sinyal permintaan yang lebih tajam
Tingkatkan peramalan permintaan dan/atau gunakan pesanan permintaan aktual.
Pasokan yang lebih stabil
Kurangi variabilitas kualitas, jumlah, dan waktu pengiriman pasokan.
Siklus yang lebih pendek
Persingkat waktu siklus produksi.
Peralatan yang andal
Pelihara peralatan produksi dengan cermat.
Jaga agar tetap bergerak
Jaga persediaan tetap bergerak daripada menunggu dalam antrean dan gudang.
Lima jenis, ditentukan oleh posisi persediaan
Setiap jenis memiliki fungsi tertentu, dan semuanya menambah fleksibilitas rantai pasok jika ditahan pada tingkat optimal. Tiga jenis pertama mengikuti produk melalui pabrik; dua jenis terakhir melintasi semuanya.
- Bahan baku, WIP, barang jadi: urutan produksi.
- Dalam perjalanan: sejumlah tertentu dari setiap jenis lainnya selalu berpindah.
- MRO: mendukung produksi tetapi tidak pernah masuk ke dalam produk.
Bahan baku
Suku cadang, bahan, atau subrakitan yang sudah dibeli tetapi belum masuk produksi.
Barang dalam proses (WIP)
Barang dalam berbagai tahap penyelesaian, dari bahan yang dilepas untuk diproses hingga bahan yang menunggu inspeksi dan penerimaan akhir. Nilainya sudah bertambah tetapi belum selesai. Dapat mencakup subrakitan yang ditahan untuk daftar bahan (bill of materials).
Barang jadi
Produk jadi dan siap pakai yang menunggu dibeli pelanggan.
Dalam perjalanan (distribusi)
Material yang berpindah antarlokasi yang biasanya terpisah secara geografis, misalnya barang jadi yang dikirim dari pabrik ke pusat distribusi.
MRO
Suku cadang, pelumas, perkakas tangan, dan perlengkapan kebersihan yang diperlukan untuk menjaga produksi tetapi bukan bagian dari produk akhir.
Dibebankan sebagai biaya, bukan aset
Dalam perjalanan: stok yang mudah terlewat
Menghitung hanya yang ada di gudang saat ini dapat menghilangkan porsi besar dari total persediaan. Contoh umumnya adalah persediaan di atas kapal kontainer pada pengiriman internasional.
Diukur sebagai rata-rata persediaan dalam perjalanan tahunan, yang merupakan fungsi dari waktu transit dalam hari dan permintaan tahunan. Menguranginya berarti mencari cara memangkas waktu transit, karena volume yang harus berada dalam perjalanan pada setiap saat menjadi lebih sedikit.
MRO: tantangan manajemennya sendiri
MRO mendukung perawatan rutin dan perbaikan darurat. Perhatian pada mesin dan peramalan MRO dapat memangkas biaya peralatan dan waktu henti.
- Sering disimpan di beberapa lokasi yang tersebar, sehingga penumpukan dan pemakaian sulit dilacak
- Risiko: keusangan, membeli barang yang sudah ada dalam stok, pencurian yang tidak disadari
- Permintaan pembelian sering kali menjadi satu-satunya pemicu, dan frekuensi serta ukurannya yang kecil merupakan beban administratif
Di mana organisasi menemukan perbaikan
Menginvestasikan waktu manajemen pada MRO dapat membuahkan hasil. Modul menunjuk empat tuas: besaran dari investasi MRO, jumlah pemasok, pengendalian atas MRO, dan proses pemesanan.
- Kartu kredit perusahaan untuk barang bernilai kecil
- Distributor layanan penuh dengan sistem permintaan daring
- Dengan volume yang cukup, karyawan distributor di lokasi, menawarkan isi ulang cepat sehingga lebih sedikit yang perlu distok
- Penyimpanan MRO terpusat
Mengapa perlu menyimpan persediaan?
| Fungsi | Apa yang dilakukannya | Poin utama dari modul |
|---|---|---|
| Stok siklus / persediaan ukuran lot | Berkurang secara bertahap saat pesanan pelanggan datang dan diisi ulang secara siklis saat pesanan pemasok tiba | Fungsi utama persediaan (barang yang siap dijual atau sudah terjual). Secara agregat, disebut juga persediaan pipeline. Persediaan ini persediaan ukuran lot ketika dibeli atau dibuat dalam jumlah lebih besar dari yang dibutuhkan, untuk diskon kuantitas atau truk penuh, atau untuk menyesuaikan ukuran batch produksi |
| Persediaan antisipasi | Stok tambahan di atas stok pipeline dasar untuk menutup permintaan yang diproyeksikan | Mencakup tren penjualan yang naik, promosi terencana, ayunan musiman, penghentian pabrik, dan liburan. Mendukung rencana permintaan, termasuk puncak dan lembah. Di bawah strategi produksi level, hal ini dapat berarti membangun persediaan sebelum dibutuhkan |
| Persediaan buffer | Menjaga throughput tetap stabil di pusat kerja | Bahan yang menunggu pemrosesan lanjutan atau tumpukan pekerjaan yang sengaja ditahan di belakang pusat kerja. Dalam teori kendala, buffer dapat berupa waktu atau material. Beberapa organisasi menyesuaikan ukuran buffer secara dinamis sebagai tuas untuk melindungi throughput |
| Stok pengaman (persediaan fluktuasi) | Melindungi dari kesalahan perhitungan waktu atau jumlah | Mengurangi variabilitas permintaan dan/atau pasokan, mendukung target layanan, dan memangkas biaya kehabisan stok. Contoh: pemasok tiba-tiba bangkrut dan stok pengaman menjaga produksi tetap berjalan sementara pengganti dicari |
| Persediaan lindung (hedge) | Mengelola risiko dengan membangun, membeli, atau mengamankan stok tambahan secara kontrak pada harga tetap | Digunakan ketika pasokan dapat terancam atau harga dapat naik. Ini melibatkan spekulasi atas cuaca, ekonomi, pemogokan, kerusuhan sipil, atau tindakan politik. Istilah ini tidak banyak dipakai, tetapi praktiknya cukup umum |
Decoupling: gagasan di balik buffer dan stok pengaman
Contoh bahan baku
Stok bahan baku memisahkan produsen dari pemasoknya. Penggergajian kayu menginginkan pasokan pohon yang siap; pembuat furnitur menginginkan cukup kayu untuk diproses. Pasokan dan permintaan kemudian dapat berjalan pada laju yang berbeda dan mandiri.
Contoh penjadwalan
Banyak produk dibuat dalam batch pada pusat kerja bersama, sehingga sebagian produksi mungkin dilakukan lebih awal dari yang dibutuhkan untuk menghindari kemacetan. Itu membangun sebagian WIP sebelum dibutuhkan, yang merupakan pertukaran yang harus dioptimalkan di seluruh aliran.
Manajer mencari jalur yang lebih murah
Decoupling sering kali diperlukan, tetapi manajer rantai pasok mencari cara untuk mencapai tujuan yang sama tanpa biaya penyimpanan, dengan mengurangi variabilitas kualitas, kuantitas, atau waktu pengiriman.
Enam biaya yang saling tarik-menarik
Penyeimbangan ini diperlukan di setiap tahap: peritel dan distributor memesan barang jadi, produsen memesan komponen dan perlengkapan, pemasok memesan bahan bakunya sendiri, dan seterusnya. Jadwal pemesanan membantu mengoordinasikan aliran-aliran ini.
Biaya akuisisi
Biaya untuk memperoleh satu atau lebih unit: jumlah pesanan × biaya per unit. Juga disebut biaya produk atau harga beli.
Biaya terpasang (landed cost)
Biaya produk ditambah logistik (pergudangan, transportasi, penanganan). Dibeli: harga yang dibayar + transportasi ke lokasi + bea masuk + asuransi. Diproduksi sendiri: tenaga kerja langsung, bahan langsung, dan overhead pabrik.
Biaya penyimpanan (holding cost)
Persentase dari nilai persediaan per satuan waktu, biasanya satu tahun. Biaya ini merupakan biaya variabel yang naik seiring tingkat persediaan. Dirinci di bawah.
Biaya pemesanan
Biaya yang naik seiring dengan jumlah pesanan, bukan ukurannya: pekerjaan administrasi untuk menyiapkan, merilis, memantau, dan menerima pesanan; penanganan fisik; inspeksi; dan biaya persiapan (setup).
Backorder, penjualan hilang, pelanggan hilang
Biaya layanan pelanggan. Sebuah backorder (kehabisan stok) adalah pesanan atau komitmen yang belum terpenuhi. Sulit diukur, tetapi dapat didekati, misalnya dengan persentase pesanan yang dikirim tepat waktu.
Biaya varians kapasitas
Biaya mengubah kapasitas di luar rentang "normal": lembur, shift tambahan, PHK, atau penutupan pabrik.
Biaya penyimpanan secara rinci
Biaya penyimpanan gudang
Sewa, biaya operasi, pajak, penanganan material, sewa peralatan, depresiasi, listrik. Dialokasikan ke SKU berdasarkan kubikasi, berat, atau kepadatan.
Barang besar, padat, atau sulit ditangani lebih mahal untuk disimpan.
Biaya modal
Imbal hasil yang diharapkan kreditor dan investor karena dana tersebut bisa diinvestasikan di tempat lain (biaya peluang). Pendanaan berasal dari utang dan ekuitas (termasuk laba ditahan).
Campuran tertimbang ini adalah WACC, yang dapat dipakai sebagai imbal hasil yang disyaratkan dan harus dilampaui oleh penjualan persediaan.
Biaya risiko
Sensitivitas terhadap kehilangan nilai: mudah rusak, kecepatan keusangan, dan kemungkinan pencurian. Mencakup asuransi, penurunan nilai, dan penghapusbukuan.
Risiko dapat diukur secara subjektif, seperti dalam contoh di bawah.
Biaya risiko, diilustrasikan
Contoh modul memberikan risiko subjektif pada persediaan: penurunan nilai 2% per hari akibat keusangan. Dengan laju tersebut, stok yang disimpan lebih lama dari 50 hari dianggap tidak bernilai.
Grafik dibuat dari laju yang dinyatakan dalam contoh (2% × 50 hari = 100%). Grafik ini mengilustrasikan gagasan tersebut; bukan contoh dari modul.
Pemesanan, backorder, dan varians kapasitas: di mana letak pertukarannya
| Tuas | Biaya yang turun | Biaya yang dapat naik |
|---|---|---|
| Pesan lebih jarang | Biaya pemesanan (pesanan lebih sedikit) | Biaya penyimpanan persediaan |
| Produksi level sepanjang tahun | Biaya varians kapasitas (tanpa lembur, PHK, penutupan) | Biaya penyimpanan persediaan pada periode permintaan rendah |
| Tahan stok pengaman lebih banyak | Biaya kehabisan stok, penjualan hilang, dan pelanggan hilang | Biaya persediaan (kebijakan menyeimbangkan keduanya) |
Cara memangkas biaya pemesanan
- Formulir elektronik dan transfer pembayaran
- Pemesanan lebih jarang (dengan harga biaya penyimpanan yang lebih besar)
- Siapkan setup di luar area kerja selagi mesin masih menjalankan pesanan sebelumnya, sehingga waktu henti memendek
Apa saja yang termasuk biaya setup
Tenaga kerja untuk membersihkan mesin dan melakukan penyesuaian atau modifikasi yang diperlukan. Ini mengharuskan mesin dimatikan, sehingga memangkas waktu henti penting.
Mode perencanaan, lokasi, dan tingkat
Terpusat
Persediaan didorong ke tahap berikutnya oleh organisasi utama atau channel master. Tahap berikutnya, seperti DC, tidak punya suara atas apa yang mereka terima, meskipun sistem pusat berupaya mengganti barang yang terjual dan merencanakan efek musiman.
Dapat meminimalkan total persediaan · Namun mungkin merespons permintaan lokal dengan lambat
Terdesentralisasi
Setiap tahap menentukan kebutuhannya sendiri dan memesan secara mandiri, sehingga ada tidak ada biaya koordinasi.
Risiko efek bullwhip, terutama jika permintaan pelanggan yang sebenarnya tidak terlihat oleh semua tahap
Hibrida
Perencanaan terpusat hingga titik tertentu dalam rantai (misalnya, pusat distribusi), lalu terdesentralisasi perencanaan di semua titik berikutnya.
Perencanaan terpusat dan hibrida makin populer karena perencanaan terdesentralisasi dapat menimbulkan efek bullwhip.
Di mana persediaan sebaiknya ditempatkan?
Persediaan ditempatkan di mana pun dalam jaringan distribusi yang dapat memenuhi tujuan yang sah: sebagai buffer antartahap, untuk menekan biaya total, dan untuk memenuhi target layanan pelanggan. Persediaan dapat berada di gudang, di lokasi ritel, atau dalam perjalanan.
Pusat distribusi (DC): biasanya gudang barang jadi yang dibangun untuk distribusi cepat yang digerakkan permintaan ke peritel, grosir, atau langsung ke pelanggan. Gudang cross-docking adalah jenis lainnya.
Eselon: tingkat simpul rantai pasok
Memperlakukan setiap tahap penanganan persediaan sebagai eselon adalah cara yang baik untuk menalar lokasi. Setiap eselon menambah biaya operasi, menyimpan persediaan, menambah waktu siklus, dan mengharapkan keuntungan.
Memilih jumlah eselon
- Organisasi memutuskan berapa banyak eselon yang dimiliki; setiap eselon menambah biaya material, tenaga kerja, overhead, dan persediaan.
- Gudang konsolidasi dapat dihilangkan sama sekali.
- A langsung ke pelanggan model tidak memiliki grosir atau peritel.
- Desain jaringan strategis menetapkan jumlah optimal, lalu analisis menentukan jumlah dan lokasi geografis situs, dengan pemodelan jaringan, riset operasi, dan sistem pendukung keputusan untuk menemukan total biaya kepemilikan terendah penyimpanan, penanganan, dan transportasi pada tingkat layanan yang dipilih.
Kebijakan persediaan eselon
Persediaan pada titik tertentu didefinisikan mencakup seluruh persediaan di eselon tersebut dan di setiap titik berikutnya, termasuk seluruh stok dalam perjalanan setelahnya.
Manfaat: permintaan dari semua titik di bawahnya digabungkan, sehingga memberikan jumlah dan tingkat pesanan yang lebih akurat. Proses ini berulang, dengan lebih rinci, di setiap eselon di bawahnya. Sistem hibrida dapat menggunakannya hingga titik di mana perencanaan terpusat berakhir dan mengandalkan visibilitas setelah itu.
Kontribusi setiap eselon
| Simpul | Manfaat yang dapat diberikan |
|---|---|
| Gudang pemasok | Penyangga terhadap pesanan produksi |
| Gudang konsolidasi | Menurunkan biaya transportasi dengan menggabungkan pengiriman dari beberapa sumber menjadi lebih sedikit pengiriman ke produsen atau perakit |
| Gudang manufaktur | Penyangga untuk proses (bahan baku dan WIP) dan untuk eselon berikutnya (barang jadi), yakni decoupling antarsimpul |
| Pusat distribusi | Penyangga untuk eselon berikutnya; sebagai pemecahan muatan (break-bulk) situs, mereka menerima pengiriman besar (skala ekonomi) dan mengirim pesanan individual; mereka juga dapat mengonsolidasikan pengiriman dari banyak vendor |
| Grosir | Dapat menjadi penyangga, mengonsolidasi, atau memecah muatan |
| Peritel | Akses langsung ke persediaan, dan mungkin layanan lain |
Konsolidasi dan pemecahan muatan
Memangkas biaya transportasi dan dapat mengurangi persediaan, terutama barang bergerak lambat, yang dapat dikirim dalam jumlah lebih kecil jika digabungkan dengan stok lain.
Penyortiran
Cross-docking, perakitan, dan pencampuran.
Penyimpanan musiman
Diproduksi sepanjang tahun, dijual dalam satu musim.
Logistik balik
Situs untuk retur, remanufaktur, perbaikan, pemasaran ulang, dan pembuangan atau daur ulang.
Tingkat persediaan
Kebijakan, pandangan agregat, dan pandangan item
Perspektif rantai pasok
Berkaitan dengan arus masuk dan keluar di setiap tahap, dari pemesanan bahan baku hingga penyerahan barang jadi kepada pelanggan. Pendekatan ini sangat diuntungkan oleh visibilitas persediaan (sejauh mana informasi persediaan dibagikan di dalam perusahaan dan dengan mitra) dan dari kolaborasi rantai pasok.
Perspektif perusahaan (proses internal)
Persediaan masuk ke produksi dan dihasilkan darinya, sehingga perencana, perencana induk, dan penjadwal produksi saling berkoordinasi di setiap tingkat perencanaan produksi.
Kepentingan yang saling bersaing
| Fungsi | Apa yang diinginkannya dari manajemen persediaan (Exhibit 4-25) |
|---|---|
| Pembelian dan manajemen material | Bahan baku yang cukup dengan biaya persediaan yang rendah |
| Manufaktur dan keuangan | Produksi yang efisien dan berbiaya rendah, diseimbangkan dengan biaya persediaan yang rendah |
| Penjualan dan pemasaran | Persediaan yang cukup untuk memenuhi permintaan pengiriman pelanggan dan target layanan |
Persediaan dikelola baik sebagai isu strategis secara keseluruhan (agregat) maupun di tingkat item individual. Setiap metode diperlukan, dan keduanya bersama-sama mencakup kebutuhan strategis dan operasional.
Kebijakan persediaan
Kebijakan persediaan meresmikan keputusan persediaan strategis agar diterapkan secara konsisten. Kebijakan ini dapat bersifat luas (perencanaan dan pergudangan terpusat atau terdesentralisasi, frekuensi komunikasi dan koordinasi, strategi penempatan geografis seperti postponement) atau spesifik (aturan jumlah dan waktu pesanan, kapan menangani pengecualian, berapa banyak item yang dibeli dibanding dibuat).
Organisasi menimbang enam faktor saat menetapkannya:
Permintaan pelanggan
Diketahui sebelumnya atau diperkirakan; kebijakan harus mengompensasi variabilitas peramalan.
Horizon perencanaan
Panjangnya memengaruhi tingkat yang dibutuhkan; rencana jangka panjang mungkin memberi waktu untuk mengubah kapasitas sistem.
Lead time isi ulang
Masukan utama, terutama ketika lead time panjang atau sangat bervariasi.
Variasi produk
Produk serupa bersaing untuk anggaran dan ruang rak, sehingga kebijakan saling terkait. Keluarga produk direncanakan bersama. Variasi yang terlalu banyak berarti terlalu banyak SKU dan biaya penyimpanan yang jauh lebih tinggi untuk produk make-to-stock.
Biaya persediaan
Biaya pemesanan (produksi dan transportasi) dan biaya penyimpanan.
Kebutuhan layanan pelanggan
Menetapkan stok pengaman per item dan lokasi, menyeimbangkan kegagalan memenuhi pesanan dalam waktu yang dapat diterima dengan kenaikan biaya persediaan.
Manajemen persediaan agregat vs item
Tingkat agregat (strategis)
Fokus: dampak keuangan persediaan, dengan tujuan mencapai tingkat yang menghasilkan laba keseluruhan terbesar bagi organisasi dan rantai pasok.
Mengapa agregat? Menganalisis banyak item satu per satu tidak praktis, dan peramalan agregat lebih akurat dibanding peramalan tingkat item karena agregasi mengurangi variabilitas. Lakukan agregasi hanya sejauh kelompok masih memberikan analisis yang efektif.
Digunakan untuk:
- Memutuskan jenis persediaan yang akan disimpan
- Mengoptimalkan arus persediaan dan menetapkan buffer antartahap
- Menyesuaikan pasokan dengan permintaan
- Menetapkan tujuan dan kebijakan persediaan
- Menghitung biaya persediaan per kategori
- Mendukung S&OP (termasuk perencanaan produksi), manajemen permintaan, dan perencanaan sumber daya
Tingkat item (operasional)
Fokus: keputusan operasional jangka pendek dengan aturan yang ditetapkan dalam kebijakan persediaan dan/atau sistem TI.
Aturan menentukan:
- Kapan memesan
- Cara menentukan ukuran pesanan
- Tingkat kepentingan relatif setiap item
- Prosedur pengendalian untuk item individual
Tujuan: menerjemahkan tujuan persediaan strategis menjadi hasil yang terukur: produksi dan distribusi yang tepat untuk setiap produk atau SKU.
Kaitan dengan perencanaan: S&OP merencanakan produksi di tingkat keluarga produk (agregat); penjadwalan induk merencanakannya di tingkat item. Lokasi ritel juga membutuhkan kedua pandangan. Manajemen item diterapkan melalui perencanaan persediaan, model persediaan, dan pengendalian persediaan.
Cara mengagregasi persediaan
Pola permintaan
Sepatu lari wanita vs pria
Proses produksi
Kedua lini sepatu diproduksi di lini yang sama
Tahap alur produksi
Bahan baku, barang jadi
Keluarga produk atau SKU
Fungsi serupa, model, kemasan, warna, atau gaya yang berbeda
Pola distribusi
Sumber yang sama dan/atau lokasi pengiriman atau zona pelanggan yang sama
Nilai relatif
Klasifikasi ABC, dibahas berikutnya
Klasifikasi persediaan ABC
| Kelas | Porsi item | Porsi nilai |
|---|---|---|
| A | sekitar 10–20% | sekitar 50–70% |
| B | sekitar 20% | sekitar 20% |
| C | sekitar 50% | sekitar 10–30% |
Rentang Kamus ASCM, sebagaimana dikutip dalam modul.
Pareto dalam praktik
ABC menerapkan prinsip Pareto: sebagian kecil populasi (sekitar 20%) menggerakkan sebagian besar dampak (sekitar 80%). Ini aturan umum, tetapi sering cukup bermakna untuk digunakan. Bentuk klasiknya menempatkan 80% nilai pada 20% nomor part (A), 15% pada 30% (B), dan 5% pada 50% (C).
Apa yang dapat didorong oleh ABC
Lebih banyak upaya dan biaya untuk hubungan dengan pemasok item A, dan tidak ada sama sekali untuk pemasok item C
Penyimpanan yang aman dan perawatan ekstra dalam pengangkutan untuk item A, ditambah akses cepat ke barang berputar cepat
Lebih peramalan permintaan yang lebih ketat untuk item A
Memprioritaskan penghitungan siklus (cycle counting). Sistem ERP biasanya menyimpan kolom ABC terpisah untuk penghitungan, sehingga menggunakan ABC sebagai kebijakan persediaan mungkin membutuhkan kolom data yang berbeda
Ada metode klasifikasi agregat lain, berdasarkan kriteria seperti biaya individual atau nilai guna.
Bagaimana keuangan memandang persediaan
Persediaan dapat dipandang sebagai penyangga yang menutupi kelemahan dalam rantai pasok, dan juga sebagai pelumas yang menjaganya tetap fleksibel. Rantai yang fleksibel merespons cepat perubahan internal dan eksternal seperti ayunan permintaan, sehingga manajemen persediaan sangat memengaruhi arus kas dan posisi keuangan.
Tujuan profesional rantai pasok: mengelola tingkat dan biaya persediaan secara efisien sambil menjaga dan meningkatkan kepuasan pelanggan.
Terlalu banyak
Pengiriman cepat dan kepuasan tinggi, tetapi kas yang terikat dalam persediaan dapat berujung pada kegagalan keuangan.
Terlalu sedikit
Biaya dipangkas hingga hampir nol, tetapi perusahaan mungkin tidak mampu mengirim, dan pelanggan pindah ke tempat lain.
Neraca
Neraca (laporan posisi keuangan) memiliki dua bagian yang harus seimbang menurut persamaan akuntansi. Persediaan adalah aset lancar. Dalam laporan manajemen internal, persediaan dapat dipecah menjadi bahan baku, WIP, dan barang jadi; neraca yang tersedia untuk pihak luar biasanya hanya menampilkan total persediaan saja.
Bahan baku, WIP, barang jadi
Persediaan tidak memengaruhi laporan laba rugi sampai persediaan terjual, diturunkan menjadi nilai pasar wajar, atau dihapusbukukan sebagai usang.
Persediaan MRO
Dibebankan di laporan laba rugi pada periode pembeliannya, bukan dicatat sebagai aset.
Aset juga membutuhkan pendanaan
Untuk mendanai aset, diperlukan lebih banyak kewajiban. Beberapa aset lancar juga kurang likuid dibanding yang lain (likuiditas adalah seberapa cepat aset itu berubah menjadi kas).
Kepemilikan optimal sama dengan penjualan yang diproyeksikan dalam rencana permintaan ditambah stok pengaman yang optimal. Stok yang diperkirakan segera terjual lebih likuid; stok di luar rencana permintaan kurang likuid.
Persediaan rata-rata (perkiraan cepat)
Perangkat lunak dapat menghitungnya kapan saja. Untuk perkiraan cepat, jumlahkan nilai persediaan di awal periode dengan nilai di akhir periode lalu bagi dua.
Angka ini digunakan dalam ukuran kinerja dan perhitungan ruang persediaan. Contoh perhitungan modul (Exhibit 4-28) berupa gambar, sehingga angkanya tidak ditampilkan di sini.
Risiko menyimpan terlalu banyak persediaan
Biaya yang melekat
Nilai neraca mencakup biaya produksi. Saat dijual, bahan langsung, tenaga kerja langsung, dan overhead pabrik menjadi beban yang mengimbangi pendapatan dan mengurangi kas, sehingga hanya margin yang berkontribusi pada laba bersih.
Masalah kualitas yang membesar
Jika ditemukan cacat, stok tambahan dengan cacat yang sama melipatgandakan biaya scrap, perbaikan, atau penggantian.
Keusangan dan kerusakan
Semakin lama stok berada di buku, semakin besar kemungkinan nilainya diturunkan ke nilai pasar wajar atau dihapusbukukan sepenuhnya.
Konsekuensi penghapusbukuan
Pembuangan fisik, dan beban untuk material, tenaga kerja, dan overhead tanpa pendapatan pengimbang. Aturan akuntansi yang ketat berlaku. Akuntan sering membuat cadangan persediaan sebagai antisipasi.
Penilaian dalam pembukuan
Metode akuntansi keuangan
Penilaian mengikuti aturan tertentu berdasarkan distribusi usia persediaan. Metode dapat membuat nilai akuntansi lebih dekat atau lebih jauh dari nilai pasar:
Untuk akuntansi manajerial, persediaan dapat dinilai pada biaya standar; selisih dari biaya aktual disesuaikan di akhir periode dan muncul di laporan keuangan.
Angka yang dilaporkan juga dapat mencakup persediaan yang dicadangkan, usang, rusak, atau tidak dapat dijual, sebagian di antaranya nanti akan dihapusbukukan.
Laporan laba rugi dan arus kas
Laporan laba rugi
Laba kotor = pendapatan − HPP (COGS). HPP mencakup tenaga kerja langsung, bahan langsung, dan overhead pabrik dari barang yang terjual dalam setahun, sehingga menurunkan unsur-unsur tersebut langsung menaikkan laba kotor.
Memangkas biaya lebih cepat menaikkan laba dibanding menaikkan volume penjualan, karena biaya variabel naik seiring pendapatan. Menurunkan biaya rantai pasok variabel menaikkan margin atas persediaan tanpa menaikkan harga.
Peringatan tentang membangun lebih awal: memproduksi persediaan lebih awal dapat menunda HPP hingga terjual, tetapi beban operasional (periode) dibebankan saat terjadi, yang dapat membebani rasio keuangan, dan kas keluar selama masa pembangunan. Keuangan perlu merencanakannya.
Laporan arus kas
Perusahaan tidak ingin seluruh modalnya terikat dalam persediaan. Kas yang tidak cukup berarti peminjaman yang mahal, atau kegagalan cepat jika dana tidak dapat dihimpun.
Perubahan persediaan juga dapat memengaruhi kovenan pinjaman: persyaratan pemberi pinjaman untuk menjaga rasio keuangan tertentu. Bahkan penurunan dapat menyebabkan penyesuaian satu kali yang memengaruhi pelaporan, meskipun dampak jangka panjang dari pengurangan persediaan biasanya positif.
Kasus: ketika ide yang baik melanggar kovenan
Seorang manajer rantai pasok menemukan stok yang lambat terjual dan mengusulkan pengurangan persediaan sebesar €60 juta. CFO menyampaikan kekhawatiran: kovenan pinjaman bank mensyaratkan ekuitas pemilik sebesar dua kali kewajiban (2:1).
Pengurangan persediaan. Skenario terbaik, kas naik beberapa juta euro; skenario terburuk, perusahaan membayar untuk memusnahkan stok.
Ekuitas turun. Dengan asumsi tidak ada perubahan bersih pada pendapatan, laba ditahan turun sebesar jumlah yang sama agar neraca tetap seimbang.
Kewajiban harus turun separuhnya untuk mempertahankan rasio 2:1, beban besar bagi arus kas.
Jika kovenan gagal, perusahaan berada dalam kondisi gagal bayar teknis dan utangnya dapat jatuh tempo seketika, sehingga perubahan tidak dapat langsung dilakukan.
Ringkasan istilah
| Istilah | Makna sederhana |
|---|---|
| Stok siklus / persediaan pipeline | Stok yang berkurang seiring pesanan dan diisi ulang secara siklis; persediaan pipeline secara agregat |
| Persediaan ukuran lot | Stok siklus yang dibeli atau dibuat dalam jumlah lebih besar dari kebutuhan, untuk diskon atau ukuran batch |
| Persediaan antisipasi | Stok tambahan untuk menutup puncak, promosi, musim, dan penghentian yang direncanakan |
| Persediaan buffer | Material atau waktu yang disimpan di depan pusat kerja untuk melindungi throughput |
| Stok pengaman | Stok yang disimpan untuk melindungi dari kesalahan waktu atau jumlah permintaan dan pasokan |
| Persediaan lindung (hedge) | Stok tambahan yang diamankan pada harga tetap untuk menghadapi ancaman pasokan atau kenaikan harga |
| Decoupling | Membuat pasokan dan penggunaan independen sehingga ayunan satu operasi tidak membatasi operasi berikutnya |
| Biaya akuisisi | Jumlah pesanan × biaya per unit |
| Biaya terpasang (landed cost) | Biaya produk ditambah logistik (dan, untuk pembelian, transportasi, bea masuk, asuransi) |
| Biaya penyimpanan (holding cost) | Persentase nilai persediaan per tahun: penyimpanan, modal, dan risiko |
| Biaya pemesanan | Biaya yang naik seiring jumlah pesanan, termasuk setup |
| Backorder (kehabisan stok) | Pesanan atau komitmen pelanggan yang belum terpenuhi |
| Eselon | Tingkat simpul rantai pasok, masing-masing menambah biaya, persediaan, waktu siklus, dan laba yang diharapkan |
| Visibilitas persediaan | Sejauh mana informasi persediaan dibagikan di dalam perusahaan dan dengan mitra |
| Klasifikasi ABC | Memeringkat item menurut volume dolar tahunan dan mengelompokkannya ke dalam kelas A, B, dan C |
| Cadangan persediaan | Akun akuntansi yang menurunkan nilai persediaan sebagai antisipasi penghapusbukuan |
Enam pertanyaan refleksi untuk organisasi Anda
PERTANYAAN DISKUSI
Diambil dari Topik 1 sebagai bahan diskusi tim. Jawaban bergantung pada situasi masing-masing organisasi dan sebaiknya didukung fakta, bukan persepsi.
- Menghitung semuanya. Apakah pandangan Anda tentang total persediaan sudah mencakup dalam perjalanan stok dan cara MRO diperlakukan (dibebankan, tersebar, dipesan dengan permintaan kecil)?
- Jenis vs fungsi. Untuk posisi stok terbesar Anda, fungsi apa yang dilayani masing-masing (siklus, antisipasi, buffer, pengaman, lindung)? Apakah ada stok yang disimpan tanpa tujuan yang jelas?
- Pertukaran. Ketika seseorang mengusulkan pengurangan satu biaya persediaan (pesanan lebih sedikit, produksi level, stok pengaman lebih sedikit), biaya lain mana yang akan naik, dan siapa yang menanggungnya?
- Posisi dan kebijakan. Berapa banyak eselon yang dimiliki rantai Anda, apakah perencanaannya terpusat, terdesentralisasi, atau hibrida, dan apakah permintaan pelanggan yang sebenarnya terlihat oleh setiap tahap?
- Agregat dan item. Apakah kelas ABC Anda masih dapat dipertanggungjawabkan (hanya nilai, atau juga margin, perputaran, kualitas, dan perubahan yang akan datang), dan apakah pengendalian lebih ketat di tempat nilai terkonsentrasi?
- Keuangan dulu. Sebelum pengurangan atau penumpukan stok berikutnya yang signifikan, apakah keuangan sudah meninjau dampaknya terhadap kovenan, arus kas, cadangan, dan penghapusbukuan?